בעבודה זו ניתחנו את חברת HP . חברתHP פועלת ביותר מ-170 מדינות ברחבי העולם, ב-3 רבדים: 1. מערכות הדמיה והדפסה 2. מערכות מחשוב 3. שירותי מערכות מידע.. בסעיף הראשון תיארנו את חברת HPע"י ניתוח של CASE ,חזון, ייעוד ומטרות העל , תחומי פעילותה וכמו כן את קבוצת בעלי העניין אותם היא משרתת. כאשר מטרת העל העיקרית היא ליצור נאמנות לקוחות .כלומר לספק מוצרים, שירותים ופתרונות באיכות הגבוהה ביותר, תוך אספקת ערך מוכח ללקוחות. דבר זה יבטיח את נאמנותם של האחרונים.

בעבודה זו ניתחנו את חברת HP  . חברת HP  פועלת ביותר מ-170 מדינות ברחבי העולם,  ב-3 רבדים: 1. מערכות הדמיה והדפסה   2. מערכות מחשוב 3. שירותי מערכות מידע..

בסעיף הראשון תיארנו את חברת  HPע”י ניתוח של  CASE ,חזון, ייעוד ומטרות העל , תחומי פעילותה וכמו כן את קבוצת בעלי העניין אותם היא משרתת. כאשר מטרת העל העיקרית  היא ליצור נאמנות לקוחות  .כלומר לספק מוצרים, שירותים ופתרונות באיכות הגבוהה ביותר, תוך אספקת ערך מוכח ללקוחות. דבר זה יבטיח את נאמנותם של האחרונים.

בסעיף השני ניתחנו את סביבת המאקרו (רחוקה וקרובה) ע”י שימוש במודלים : 5 הכוחות של פורטר, מודל מחזור חיי הענף, קבוצות אסטרטגיות וכו’.בנוסף ניתחנו מגמות העבר, ובנינו תחזיות ענפיות. לסיום סעיף זה ניתחנו את הסביבה הפוטנציאלית, אליה רוצה הארגון להיכנס.הבנו כי חסמי הכניסה לתחום בו פועלת חברה בסדר גודל של HP הם גבוהים מאד, ובנוסף קיימת תחרותיות גבוהה, לכן הסיכוי שיכנסו מתחרים חדשים נמוך מאחר וההשקעה בכניסה גדולה.

בסעיף השלישי ניתחנו את הסביבה הפנימית ,כלומר הפרופיל העסקי של החברה . ניתחנו מבנה ארגוני קיים , ואת מבנה התרבות הארגונית הקיימת ע”פ מודל 7 המימדים. כמו כן בחנו יכולות ארגוניות קיימות ע”פ מודל שרשרת הערך המוסף של פורטר . בנוסף ניתחנו  את המשאבים הקיימים, המוחשיים ,הלא מוחשיים והאנושיים של החברה. לסיום ניתחנו יחסים פיננסיים של החברה. אבחנו ע”פ כל אלה מהם יתרונותיה וחסרונותיה התחרותיים של הפירמה ומצאנו שחברת HP הינה חברה יציבה עם משאבים אנושיים מצוינים וממציאנים .בכירה ,כלומר מדורגת ראשונה בעשרות קטגוריות בתחומה, כמו כן דואגת למרחב עבודה יציב ובטוח,תוך מתן חופשיות ומעוף ליצירתיות. HP היא ברת קיימא! ומצליחה תמיד לייצר יתרונות תחרותיים.!.

בסעיף הרביעי דנו בחלופות אסטרטגיות ,תוך דיון מפורט של אסטרטגיות תחרותיות וצמיחה  ע”פ מודל אינסוף. בסעיף החמישי ניתחנו כמותית חלופות אסטרטגיות  ע”פ טבלת פישביין . בסעיף השישי ניסינו לעצב את אסטרטגית העל בהסתמך על אסטרטגיה תחרותית ,צמיחה ואופן יישומן. בהסתמך על טבלת פישביין בחרנו באסטרטגיה של מיזוגים ורכישות .

בסעיף השביעי בדקנו אילו יעדים של HP הם לטווח ארוך  .גילינו שלכל מטרת על יש יסוד שמחזק את החברה גם לטווח ארוך. כמו נאמנות לקוחות ששומרים על חוזקה של החברה ובסעיף שמונה אילו יעדים  הם לטווח הקצר.שגם כאן גילינו שכל מטרת על מחזקת מיידית את החברה גם בטווח הקצר. כמו במטרת הצמיחה, שם חייבת החברה לגוון תמיד ולדאוג ליצירתיות מהירה לשם יצירת יתרון תחרותי.

בסעיף התשיעי בדקנו איכותית איך אסטרטגית העל מתורגמת בכל פונקציה בארגון.

בסעיף העשירי  החלטנו על שינויים מוצעים במבנה הארגוני ,מעבר ממבנה חטיבתי למבנה מטירציוני לשם חיסכון בעובדים פונקציונאליים שיוכלו לעבוד בכמה חטיבות ולא רק בחטיבה אחת. החיסרון: שרשרת פיקוד כפולה, וכן שינויים מוצעים בתרבות הארגונית. שם גילינו שהמבנה התרבותי הקיים טוב ,אך יש מספר קטן של הסתייגויות כמו לקיחת סיכון גדול מדי במכירת מוצר מרכזי במחיר הפסד לשם יצירת רווחים גדולים ממוצרים תחליפיים.

בסעיף האחרון יישמנו בקרה והערכה שמתאימה לחברה לדעתנו.

צפייה מקדימה בעבודה הצג תקציר

בחרתי לערוך השוואה על שתי גישות ניהול, האחת גישת ה- TQM שהיא גישה לניהול איכות כוללת לבין גישת השינדוס, או העיצוב מחדש. לשתי הגישות הגדרה ועקרונות או מאפיינים שונים, אשר מסבירים את מהות הגישה. לכן החלטתי לבחור בקריטריון זה כקריטריון הראשון להשוואה, בתוספת הרקע שהביא ליצירתן של שתי גישות אלו. ההגדרה של "ניהול איכות כוללת" מעידה שזוהי פילוסופיה ניהולית המחויבת לנושא האיכות, מתמקדת בשיפור מתמיד של תהליכים, ומבצעת זאת תוך השתתפות של כל עובד בארגון. תוצאתה: שביעות רצון מוחלטת של הלקוח.

בחרתי לערוך השוואה על שתי גישות ניהול, האחת גישת ה- TQM שהיא גישה לניהול איכות כוללת  לבין גישת השינדוס, או העיצוב מחדש. לשתי הגישות הגדרה ועקרונות או מאפיינים שונים, אשר מסבירים את מהות הגישה. לכן החלטתי לבחור בקריטריון זה כקריטריון הראשון להשוואה, בתוספת הרקע שהביא ליצירתן של שתי גישות אלו.

ההגדרה של “ניהול איכות כוללת” מעידה שזוהי פילוסופיה ניהולית המחויבת לנושא האיכות, מתמקדת בשיפור מתמיד של תהליכים, ומבצעת זאת תוך השתתפות של כל עובד בארגון. תוצאתה: שביעות רצון מוחלטת של הלקוח. 

צפייה מקדימה בעבודה הצג תקציר

שנות ה- 2000 הביאו איתן אינסוף טכנולוגיות חדשות ומגוונות בכל התחומים, בעידן הנוכחי חדשנות מהווה כלי חשוב ומרכזי בשוק התחרותי וזאת בשל התחרות הגוברת בשלל תחומי החיים שהיא תוצאה רמה של הגלובליזציה שהסתערה על עולמנו. ארגונים וחברות פועלים במטרה לחדש ולהמציא ככל שניתן וזאת על מנת לנסות ולהשיג יתרון תחרותי אשר יקנה להם הובלה על המתחרים בשוק בו הן פועלות וכפועל יוצא מכך יביא להגשמה של מטרתה העיקרית של כל חברה עסקית הפועלת בשוק שהיא רווח מקסימאלי.

 שנות ה- 2000  הביאו איתן אינסוף טכנולוגיות חדשות ומגוונות בכל התחומים, בעידן הנוכחי חדשנות מהווה כלי חשוב ומרכזי בשוק התחרותי  וזאת בשל התחרות הגוברת בשלל תחומי החיים שהיא תוצאה רמה של הגלובליזציה שהסתערה על עולמנו.  ארגונים וחברות פועלים במטרה לחדש ולהמציא ככל שניתן וזאת על מנת לנסות ולהשיג יתרון תחרותי אשר יקנה להם הובלה על המתחרים בשוק בו הן פועלות וכפועל יוצא מכך יביא להגשמה  של מטרתה העיקרית של כל חברה עסקית הפועלת בשוק שהיא רווח מקסימאלי.    

המטרה הראשונית בעבודה זו היא להבין מהי בעצם חדשנות ואילו פעולות על הארגון לנקוט על מנת להשיג אותה, כמו כן ארצה להבין את הדרכים להשגת יתרון תחרותי ע”י חברות, ולבסוף להבין האם וכיצד חדשנות מביאה להשגת יתרון תחרותי וכיצד ניתן לשמר את אותו יתרון שנוצר.

שאלת המחקר שתידון בעבודה היא: האם חדשנות מהווה מקור ליצירת יתרון תחרותי בין חברות?

משתנה בלתי תלוי- חדשנות

משתנה תלוי- יתרון תחרותי

את עבודתי אבסס על מאמרים בנושא מתוך כתבי עת אקדמיים.

 

צפייה מקדימה בעבודה הצג תקציר

בעבודתנו אנחנו ננתח אסטרטגיה לבנק הפועלים: בנק הפועלים בע"מ נוסד בשנת 1921 על-ידי המוסדות המרכזיים של היישוב באותה עת – ההסתדרות הציונית וההסתדרות הכללית של העובדים העבריים בא"י. היעד של בנק הפועלים בו בחרנו להתמקד הינו: חדירה עולמית- הרחבת התודעה העולמית על ידי הקמת סניפים נוספים בחו"ל. הגדרת האסטרטגיה: אחד מיעדי המפתח הוא חדירה עולמית- הרחבת התודעה העולמית על ידי הקמת סניפים נוספים בחו"ל.

בעבודתנו אנחנו ננתח אסטרטגיה לבנק הפועלים: בנק הפועלים בע”מ נוסד בשנת 1921 על-ידי המוסדות המרכזיים של היישוב באותה עת – ההסתדרות הציונית וההסתדרות הכללית של העובדים העבריים בא”י.

היעד של בנק הפועלים בו בחרנו להתמקד הינו: חדירה עולמית- הרחבת התודעה העולמית על ידי הקמת  סניפים נוספים בחו”ל.

הגדרת האסטרטגיה: אחד מיעדי המפתח הוא חדירה עולמית- הרחבת התודעה העולמית על ידי הקמת  סניפים נוספים בחו”ל.

פיתוח נושא “הבנקאות הפרטית הגלובלית” (Global Private Banking), השתתפות בעסקאות בינלאומיות, העמקת הפעילות המקומית של הסניפים ברחבי העולם, הגברת פעילות בשווקים מתעוררים ופיתוח הקשרים עם בנקים בינלאומיים.

בכדי לבחון את הסביבה העסקית של הבנק חקרנו את הסביבה על ידי:

• ניתוח P.E.S.T .
• חמשת הכוחות של פורטר.
• ניתוח SWOT.
• מודל GE לתכנון עסקי אסטרטגי .

את האסטרטגיה השיווקית בארץ היעד בחנו על ידי  מודל אסטרטגיית הצמיחה של  ANSOFF.

בנינו תמהיל שיווקי  עבור האסטרטגיה  לפי הp4.

ניתחנו את היעדים ואת האסטרטגיה עסקית, בחנו כיווני המשך לאסטרטגיה שנבחרה על פי הפרסומים בדוחות המאוחדים של החברה שפורסמו ברבעון השני של שנת 2010 ובחנו את האסטרטגיה על פי המודל של תומפסון.

 

צפייה מקדימה בעבודה הצג תקציר

בינואר 2009 נערך בנס שינוי הארגוני שבו המבנה הארגוני האורכי של נס ישראל הוחלף במבנה ארגוני רוחבי. המבנה הארגוני החדש, חייב בהגדרת תפקידים מחדש, נוספו מנהלים חדשים, אחרים פרשו מתפקידם מחוסר שביעות רצון וחלקם אף פוטר. טלטלת השינוי זעזעה את המבנה הארגוני ובעיקרה את העובדים בשטח אשר בגלל כשל בתיקשור השינוי נאלצו להתמודד עם השינויים הרבים ללא הבנה הבסיסית של מה שעומד מאחורי שינוי, עקב כך נאלצו המנהלים לאחד סגנון ניהול ולהרגיע את הרוחות הסוערות בשטח בטרם תתגבש הרגשה בשטח של חוסר יציבות בקרב העובדים וחוסר יציבות בתור ארגון גדול, דבר אשר עלול לפגוע בארגון עצמו בקרב הלקוחות

בינואר 2009 נערך בנס שינוי הארגוני שבו המבנה הארגוני האורכי של נס ישראל הוחלף במבנה ארגוני רוחבי. המבנה הארגוני החדש, חייב בהגדרת תפקידים מחדש, נוספו מנהלים חדשים, אחרים פרשו מתפקידם מחוסר שביעות רצון וחלקם אף פוטר. טלטלת השינוי זעזעה את המבנה הארגוני ובעיקרה את העובדים בשטח אשר בגלל כשל בתיקשור השינוי נאלצו להתמודד עם השינויים הרבים ללא הבנה הבסיסית של מה שעומד מאחורי שינוי, עקב כך נאלצו המנהלים לאחד סגנון ניהול ולהרגיע את הרוחות הסוערות בשטח בטרם תתגבש הרגשה בשטח של חוסר יציבות בקרב העובדים וחוסר יציבות בתור ארגון גדול, דבר אשר עלול לפגוע בארגון עצמו בקרב הלקוחות. המנהלים אשר בעצמם עברו שינוי ארגוני בתפקידם, חלקם היו חדשים בתפקיד, רובם עברו “כסא” ברצון וגם לא ברצון והיה צורך ל”שנס מותניים” ולהתאים את המבנה הארגוני החדש לאסטרטגיה הארגונית של נס טכנולוגיות.

השינוי הארגוני אותו עברה חברת נס, כאשר עברה מארגון הפועל אורכית למבנה רוחבי, מעבר הכולל יחידות עסקיות רבות יותר, כפי שציינו, מה שמוביל לריבוי מנהלים עם פחות סמכויות ומכאן, לקשיים בשיתוף פעולה ביניהם ולסגנונות ניהול שונים.

לארגון חזון וערכים ברורים, שהובילו לתוצאות מוכחות, כארגון המוביל בארץ בתחומו. אולם, השינוי הביא לבעיה ניהולית, כאשר המבנה הארגוני השתנה ואיתו נוספו מנהלים חדשים עם סגנונות שונים שגרר עובדים שאינם יודעים מה מהות השינוי.

שאלת המחקר: מיזוג תרבותי והשפעותיו על ערכי עבודה,דפוסי עבודה ומחויבות לארגון (כל הערכים מתייחסים לעובד ולא לארגון).

מתודולוגיה: מערך המחקר הוא כמותני ומתאמי, המתאר קשרים בין המשתנים של המחקר. 

מדגם: שמונים  עובדים של חברת נס אשר חוו את איחוד המחלקות. עובדי המחלקות מורכבים בעיקר מצעירים – נשים וגברים.

צפייה מקדימה בעבודה הצג תקציר